جبران خدمات کل، نظریه‌ها و رویکردها متفاوت

جبران خدمات کارکنان شامل تمام اشکال پرداخت و مزایایی است که در ازای کار به کارکنان ارائه می‌شود. این موضوع نه تنها حقوق و دستمزد پایه، بلکه مزایای مختلفی مانند بیمه درمانی، طرح‌های بازنشستگی، مرخصی با حقوق، اعتبار شرکت و سایر مزایا را نیز شامل می‌شود. استراتژی‌های مؤثر جبران خدمات برای جذب، حفظ و ایجاد انگیزه در استعدادهای برتر بسیار مهم و مورد توجه هستند.

اصطلاح جبران خدمات به انواع گردش‌های مالی و مزایای ملموسی می‌گویند که کارمندان در طول فعالیت خود در یک شرکت دریافت می‌کنند.

در دنیای امروز، جبران خدمات به روند استخدام، عملکرد و رضایت شغلی در شرکت‌ها کمک می‌کند، در واقع جبران خدمات، فرآیند تامین پاداش کافی و عادلانه برای همه کارکنان باید وجود داشته باشد.

برخی از انواع جبران خدمات عبارت‌اند از:

• جبران خدمت مالی؛
• جبران خدمت غیرمالی؛
• جبران خدمت اولیه؛
• جبران خدمت تشویقی؛
• ارزیابی شغلی؛
• مدیریت حقوق و دستمزد؛
• مشوق‌ها؛
• مزایا؛
• خدمات درمانی و درمان تکمیلی؛
• خدمات صندوق بازنشستگی.

انواع جبران خدمات طبقه‌بندی شده به عنوان جبران خدمت مالی و غیرمالی

جبران خدمت، طیف وسیعی از پاداش‌های مالی و غیرمالی را در بر می‌گیرد که به کارمندان در ازای ارایه خدماتشان داده می‌شود. جبران خدمات می‌تواند به شکل دستمزد، حقوق و سایر مزایا از جمله تعطیلات و مرخصی‌های استعلاجی، بیمه، مرخصی زایمان، تسهیلات سفر رایگان، مزایای بازنشستگی و … باشد.

جبران خدمت مالی

مهم‌ترین و مرسوم‌ترین نوع جبران خدمتی که به کارمندان ارایه می‌شود، جبران خدمت مالی است. این نوع جبران خدمت، اصلی‌ترین عامل انگیزشی است که نیازهای اساسی کارمندان همچون غذا، پوشاک و … را تامین می‌کند. جبران خدمت مالی به دو بخش تقسیم می‌شود:

جبران خدمت مالی مستقیم

جبران خدمت مالی مستقیم با پرداخت پول به صورت زیر است:

حقوق: یعنی پاداش برای فعالیت‌هایی که کارکنان انجام می‌دهند، حقوق به شکل نقدی پرداخت می‌شود.

پاداش: به معنی پول اضافی است که برای عملکرد بیشتر یا به پایان رساندن پروژه یا هدف تعیین شده‌ای به کارمند پرداخت می‌شود.

انواع دیگر جبران خدمت، به شکل نقدی و مستقیم به کارمندان پرداخت می‌شود.

جبران خدمت مالی غیرمستقیم

جبران خدمت غیرمستقیم مالی و غیرمالی که کارکنان برای ادامه کار خود با سازمان‌ها دریافت می‌کنند، قسمت بزرگی از جبران خدمت هر کارمندی به شمار می‌رود. برای این نوع جبران خدمت، از اصطلاحات دیگری همچون مزایای حاشیه‌ای، خدمات کارمندان، جبران خدمت تکمیلی و حقوق تکمیلی استفاده می‌‎شود.

مدیران از این نوع جبران خدمت برای آسان‌تر شدن فرآیند استخدام افراد یا اثرگذاری بر پتانسیل کارمندان، حفظ کارمندان یا ایجاد تعهدات بیشتر، افزایش روحیه، کاهش غیبت و بهبود قدرت سازمان بهره می‌گیرند.

برخی از انواع مرسوم جبران خدمت غیرمستقیم را که سازمان‌ها ارایه می‌دهند، به شرح زیر است:

جبران خدمت کارگران: این کار از کارگران در مقابل از دست دادن درآمد و تامین هزینه‌های اضافی محافظت می‌کند، هزینه‌هایی که با صدماتی ناشی از شغل یا بیماری در ارتباط هستند. این قوانین به عنوان جایگزین برای درآمد از دست رفته، هزینه‌های پزشکی، توان‌بخشی برای بازماندگان حادثه یا مرگ نزدیکان و هزینه افراد ناتوان به کار می‌روند.

برنامه‌های بازنشستگی: برنامه‌های بازنشستگی که برای بازنشستگان منبع درآمد هستند، در حقیقت همان پولی است که به دلیل خدماتی که افراد در سالیان گذشته انجام داده‌اند، به آنها پرداخت می‌شود. این برنامه‌های خصوصی می‌توانند به صورت کامل توسط شرکت یا به طور مشترک توسط شرکت و کارمند، در زمان اشتغال تامین شوند.

مرخصی با حقوق: معمولاً هر کارمندی پیش از آنکه برای مرخصی با حقوق واجد شرایط شود، باید مدت مشخصی را مشغول به کار بوده باشد. زمان مجاز برای مرخصی با حقوق، به طول مدت خدمت هر کارمندی وابسته است. ممکن است که سیاست‌های مرخصی با حقوق در میان کارکنان گوناگون متفاوت باشند.

مزایای دیگر: ممکن است شرکت‌ها، طیف وسیعی از مزایای اضافه را به کارمندانشان ارائه دهند، مزایایی همچون خدمات غذایی، امکانات ورزشی، مشاوره مالی و حقوقی و خریدهای با تخفیف. میزان مزایا و کاربردی بودن آنها در شرکت‌های مختلف متفاوت است، برای مثال خریدهای تخفیف‌دار برای کارمندان فروشگاه‌ها یا شرکت‌های هواپیمایی بسیار کاربردی است.

جبران خدمت‌های غیرمالی

جبران خدمت کارکنان به صورت‌های مختلف، روحیه آنها را بالا می‌برد و باعث بهبود عملکردشان می‌شود. جبران خدمت غیرمالی می‌تواند به شکل‌های زیر باشد:

• امنیت شغلی؛
• به رسمیت شناختن؛
• مشارکت؛
• کسب افتخارات شغلی؛
• تفویض مسئولیت؛
• مشوق‌های دیگر.

انواع جبران خدمات اولیه و تشویقی

اگر برنامه‌های جبران خدمات در شرکت‌ها به درستی به اجرا دربیایند، برکل شرکت تاثیر شگرفی خواهد گذاشت. کارکنان از کارشان راضی و خوشحال می‌شوند و همکاری، وفاداری، بازدهی و کیفیت بسیار بالا می‌رود. اما در نبود چنین برنامه‌هایی، جبران خدمات به صورت ذهنی و بر مبنای تصمیمات اتفاقی و دلخواه تعیین می‌شوند. این روند می‌تواند تنش و تخریب روحیه افراد را با خود همراه داشته باشد.

هر چند ممکن است که اشکال نقدی و غیرنقدی جبران خدمات در شرکتی وجود داشته باشد، با این حال جبران خدمت غیرنقدی، اصلی‌ترین عاملی است که باعث می‌شود افراد قبول کنند که در یک شرکت استخدام شوند، باقی بمانند و به رفتارهای سالم حرفه‌ای خود ادامه دهند.

با مطالعه سیر تطور نظام جبران خدمات می‌توان دریافت که در گذشته افرادی که در تجارت مشغول به کار بوده‌اند، جبران خدمات را به عنوان مرکز هزینه نگاه می‌کردند و برای بسیاری از کسب و کارها جبران خدمات به عنوان مجموعه‌ای از هزینه‌هاست و مدیریت هزینه نام دیگری برای جبران خدمات تلقی می‌شد. اما با مرور زمان اکثر سازمان‌ها به اهمیت نیروی انسانی پی‌برده و جبران خدمت را به عنوان سرمایه‌گذاری بلندمدت در نظر می‌گیرند. جبران خدمات تمامی پاداش‌های درونی و بیرونی یا مالی و غیرمالی است که سازمان در قبال خدمات کارکنان ارایه می‌کنند.

جبران خدمات مفهومی پرکاربرد و مهم برای سازمان‌ها، مدیران و کارکنان است، اگرچه اغلب مفهوم آن بدیهی فرض می‌شود، اما طراحی نظام جبران خدمات کارآمد در سازمان‌ها از مسایل بسیار پیچیده، حساس و با اهمیت است که با بسیاری از مسایل خرد و کلان داخلی، خارجی و برداشت‌های مختلف کارکنان در ارتباط می‌باشد.

جبران خدمات از ارکان نظام جامع مدیریت منابع انسانی و مفهوم گسترده‌ای است که فرایند طراحی نظام‌های حقوق و دستمزد، نظام‌های پاداش، طبقه‌بندی و ارزشیابی مشاغل و همچنین تنظیم جداول حقوق و دستمزد را پوشش می‌دهد. جبران خدمات، طرح‌ریزی و اجرای راهبردها و سیاستگذاری پایدار با هدف پرداخت به افراد به شکل منصفانه و عادلانه، طبق ارزش آنان برای سازمان است. جبران خدمات شامل طراحی، اجرا و محافظت از فرایند و عملیات پرداخت می‌شود و به دنبال بهبود عملکرد فردی و تیمی است. جبران خدمات، طراح‌ریزی و اجرای جبران خدمات، اصطلاح عامی است که شامل سیستم حقوق و دستمزد[۱]، سیستم پرداخت[۲] و سیستم پاداش[۳] می‌شود. جبران خدمات به هر نوع دریافتی و ارزشی اطلاق می‌شود که کارفرما یا سازمان در قبال انجام کار افراد برای سازمان پرداخت یا ایجاد می‌کند، جبران خدماتی که سازمان تامین می‌کند شامل جبران خدمات مالی و غیر مالی می‌گردد.

در سازمان‌ها (یا در محیط کار) بین کارفرما و کارکنان رابطه فراگیری وجود دارد. کارکنان استعداد و تلاش خود را در انجام وظیفه به کار می‌گیرند در مقابل کارفرما نیز این تلاش‌ها را جبران می‌کندکه به پیوند این رابطه، سیستم‌های جبران خدمات گفته می‌شود.

آرمسترانگ مفهومی پیشرفته‌تر را به عنوان جبران خدمات کل[۴] مطرح کرده  و انواع و اجزای جبران خدمات را تحت این عنوان توضیح داده است. آنچه بین همه مدل‌ها از جبران خدمات کل مشترک است، این است که جبران خدمات کل به مجموع پرداخت‌های مالی و غیر مالی اطلاق می‌شود. در واقع تعاریف جبران خدمات کل، نوعاً نه تنها عناصر سنتی و قابل اندازه‌گیری را شامل می‌شود، بلکه عناصر غیرنقدی و نامحسوس را هم در بر می‌گیرد، عناصر نوع اول، مثل حقوق و مزایا و پرداخت‌های متغیر و عناصر نوع دوم، مثل فرصت‌های یادگیری، کیفیت زندگی کاری و سوابق کاری را شامل می‌شود.

مدل جبران خدمات کل (آرمسترانگ، ۲۰۱۰. ۴۲)

بر اساس مدل ارائه شده، دو مربع بالا جبران خدمات معامله ای را شامل می‌شود که ماهیتی مالی دارند و دو مربع پایین، نشان‌دهنده جبران خدمات رابطه‌ای هستند که جنبه غیر مالی دارند. هر سازمان ترکیبی از این خدمات را بسته جبران خدمات خود را ارایه می‌دهد.

نظریه‌های جبران خدمات

 نظریه‌های جبران خدمات را از لحاظ سطح تجزیه و تحلیل به دو دسته نظریه‌های خرد و کلان[۵] تقسیم کرد. نظریه‌های کلان، متغیرهای جامعه و اقتصاد ملی را مبنای تحلیل قرار می‌دهند و در نظریه‌های خرد توجه به متغیرهای جزیی به ویژه فرد در سازمان است. در اینجا به مهمترین نظریه‌ها به طور اجمالی اشاره می‌شود (میرسپاسی، ۱۳۸۸).

آنچه مسلم است به منظور تدوین الگوی جبران خدمت توجه همزمان به نظریه های خرد و کلان بسیار حائز اهمیت است. نظریه‌های کلان شامل؛ قانون آهنین دستمزد، نظریه عدالت اجتماعی، نگاه مارکسیستی، نظریه اشتغال کامل، نظریه مصرف، نظریه بهره‌وری، نظریه کارایی مولد، نظریه چانه‌زنی، و نظریه عاملیت است. نظریه‌های خرد شامل نظریه‌های؛ سلسله مراتب نیازهای مازلو، دو عاملی هرزبرگ، موفقیت‌طلبی مک‌کللند، نیازهای آلدرفر، نظریه‌های هدف‌گذاری، برابری و انتظار است. متخصصان منابع انسانی جبران خدمت را بر اساس نظریه‌های خرد و کلان با رویکرد‌های مختلف بررسی کرده که رایج ترین آن‌ها شامل، رویکرد سنتی[۶]، رویکرد عضویت[۷]، رویکرد عملکرد[۸]، رویکرد شایسته‌سالاری، رویکرد سیاست‌های کلی نظام اداری، رویکرد عدالت و برابری، رویکرد رضایت و رویکرد اسلامی[۹] است (باقری و دیگران، ۱۴۰۰، ۸۰-۷۹).

بدیهی است که هیچ‌کدام از رویکردها به تنهایی نمی‌توانند منجر به ارتقای بهره‌وری و افزایش انگیزه کارکنان در سازمان شوند.

الف. قانون آهنین دستمزد

برخی نظریه‌ها از زاویه جامعه شناختی به بحث جبران خدمات پرداخته و معتقدند که حقوق باید نیازهای افراد جامعه را پوشش دهد. این نظریه‌ها به مرتبط کردن حقوق با عملکرد فرد توجهی ندارند. در این زمینه نظریه بقا – بر مبنای تفکرات دیوید ریکاردو عنوان می‌کند که حقوق باید غذا، پوشاک و مسکن فرد را پوشش دهد تا او بتواند به بقای خود ادامه داده، زندگی حداقلی داشته باشد.

بر اساس این نظریه، اگر میزان درآمد کارگر از حداقل نیازش بیشتر شود، عرضه نیروی کار افزایش و اگر میزان عرضه نیروی کار بیشتر از تقاضای کارفرمایان در بازار کار باشد، حقوق و دستمزد کاهش می یابد. از این اصل تحت عنوان قانون آهنین دستمزد[۱۰] یاد می شود.

ب. نظریه عدالت اجتماعی

 در این نظریه عده‌ای به این موضوع معتقدند که حقوق همه افراد باید یکسان باشد و همه از حداقل امکانات و رفاه برخوردار باشند. عده‌ای نیز معتقدند که عدالت زمانی بر دستمزدها حاکم می‌شود که افرادی با داده‌های (تحصیلات، تجربه، مهارت و…) یکسان حقوق یکسانی دریافت کنند. این تفکرات با نظریه برابری آدامز سنخیت دارد (اسنل و بوهلندر، ۲۰۱۰).

پ. نظریه مارکسیستی

در این زمینه نگاه مارکسیستی نیز جالب توجه است. بر مبنای نظریه مارکس ارزش افزوده فقط از طریق انسان ایجاد می‌شود و ارزش کالا برابر با ارزش نیروی کاری است که صرف تولید آن شده است. بقیه ابزارهای تولید سهم چندانی در تولید ندارند. عقاید مارکس برخلاف این عقیده است که اگر پس از کسر همه هزینه‌ها چیزی باقی ماند، باید به عنوان مزد به کارگران پرداخت شود.

ت. نظریه اشتغال کامل

اقتصاددانان نیز حساسیت زیادی به بحث حقوق و درآمد داشته‌اند. در نگاه کینزی، بر مبنای نظریه اشتغال کامل، درآمد ملی برابر با مجموع مصرف و سرمایه‌گذاری است. وظیفه دولت این است که در مواردی در متغیرهای اثرگذار بر درآمد ملی مداخله کند تا اشتغال کامل حاصل شود.

 در نگاه نئوکینزی‌ها کارفرما می‌تواند در کوتاه مدت سطح دستمزدها را تعیین کند ولی سطح دستمزد از توافق کارفرمایان و اتحادیه‌های کارگری حاصل می‌شود.

ث. نظریه مصرف

از منظر نظریه مصرف یا نظریه قدرت خرید، میزان حقوق و دستمزد تعیین کننده قدرت خرید و مصرف است. افزایش مصرف موجب تولید می‌شود و تولید خود مشوق مصرف است. سازوکار بازار به طور خودکار این کار را انجام می‌دهد و نیازی به دخالت دولت نیست. البته از منظر نظریه نهادی، ذی‌نفعان و نهادهای مختلفی در تعیین میزان حقوق و دستمزد دخالت دارند و صرفا کارگر و کارفرما تعیین کننده نیستند.

ج. نظریه بهره‌وری

برخی از نظریه‌های اقتصادی از منظر بهره‌وری نهایی و کارایی مولد به موضوع جبران خدمات پرداخته‌اند.

بر مبنای نظریه بهره‌وری تورن آلمانی، ویک انگلیسی و کلارک آمریکایی، دستمزد هر کارگر باید به اندازه ارزشی باشد که وی به مجموع ارزش تولیدات سازمان اضافه می‌کند. وقتی کارفرما اقدام به استخدام کارگر می‌کند به نقطه‌ای می‌رسد که آخرین نفر استخدام شده به اندازه دستمزد خود تولید می‌کند، در این حالت استخدام نفر بعدی، ارزش تولیدی کمتری برای سازمان در‌پی خواهد داشت.

آخرین کارگری که استخدام می شود، کارگر نهایی است و مزدی که به وی پرداخت می شود، مزد کارگران مشابه را تعیین می‌کند. این نظریه درصدد است تا بین عملکرد کمی و کیفی کارگر با دستمزد وی ارتباط برقرار کند.

چ. نظریه کارایی مولد

در همین راستا نظریه کارایی مولد نیز با طرح پرداخت بر اساس افزایش تولید، مقاطعه‌کاری، کارانه و سود در حال حاضر مبنای پرداخت برخی از سازمان‌هاست. البته کارایی فردی و کارایی تیمی در این زمینه مطرح است و سازمان‌هایی که کار تیمی در آنها ضرورت دارد با ابهام بیشتری در این زمینه مواجه هستند.

براساس نظریه دستمزدهای کارایی که تلاش می‌کند علیت تاثیر دستمزد بر بهره‌وری نیروی انسانی را تبیین کند (محمدخواه و دیگران، ۱۳۹۱). کارکنان از نظر توانایی با یکدیگر تفاوت‌هایی دارند و بهره‌وری هر کارگر متناسب با مقدار تلاشی که صرف کار می‌کند، می‌تواند تفاوت فراوانی با دیگران داشته باشد (کازرونی و محمدی، ۱۳۸۶). در این راستا نظام پرداخت مبتنی بر عملکرد که دارای اشکال و طرح‌های گوناگون است و به طور عموم از سه بخش اصلی زیر تشکیل گردیده است (تیزنبرگ و اینگراهام، ۱۹۹۳):

• تعیین اهداف عملکردی؛
• قضاوت درخصوص دستیابی به اهداف (ارزیابی عملکرد)؛
• مجموعه‌ای از پاداش‌ها.پ

ه. نظریه چانه‌زنی

 در عالم واقعی، دستمزد هر کارگر براساس توافق فرد با کارفرما تعیین نمی‌شود، بلکه قدرت چانه‌زنی افراد در این زمینه مهم است. طبق نظریه چانه‌زنی، دستمزدی که کارفرما مایل به پرداخت و کارگر مایل به دریافت آن باشد، قابل چانه‌زنی، مذاکره و مصالحه است. باید دقت داشت که معمولا حداقل دستمزد توسط دولت‌ها تعیین می‌شود که در کشور ما نیز حداقل دستمزد توسط دولت تعیین می‌شود و پرداخت حقوق و مزایای پایین‌تر از آن غیرقانونی می‌باشد، ولی دستمزد بالاتر از آن قابل مذاکره است.

در بخش خصوصی نسبت به بخش دولتی این نظریه مصداق بیشتری دارد و کارفرمایان و کارگران بر اساس قدرت چانه‌زنی می‌توانند به دستمزد مورد توافق برسند.

دربرخی کشورهای غربی، کارگران معمولا ترجیح می‌دهند چانه‌زنی را از طریق اتحادیه‌های کارگری انجام دهند که به چانه‌زنی جمعی معروف است (اسنل و بوهلندر، ۲۰۱۰).

خ. نظریه عاملیت

بر اساس نظریه عاملیت (اصیل – وکیل) ، مدیران، نمایندگان صاحب سهام (مالکان) هستند و باید منافع مالکان را در هر شرایطی رعایت کنند. در زمینه جبران خدمات آنها ضمن تضمین منافع کارکنان باید به منافع صاحبان سهام و در عین حال به منافع جامعه مسئولیت اجتماعی نیز توجه داشته باشند.

از این‌رو لازم است متناسب با شرایط سازمان، مبنایی را برای تعیین حقوق و دستمزد انتخاب کنند که ضمن توجه به سودآوری، مسایل انسانی و اجتماعی را نیز مد نظر قرار دهند.

این شرایط ممکن است در نظر گرفتن پرداخت‌های فردی در برابر پرداخت‌های تیمی، توجه به فرایندهای داخلی در برابر توجه به مشتری، کمیت در برابر کیفیت، توجه به فرایند در برابر توجه به نتایج، توجه به سرعت در برابر توجه به کیفیت باشد.

اهداف نظام جبران خدمات

سازمان‌ها در طراحى نظام جبران خدمات، اهداف متعددى را دنبال مى‌کنند و متخصصان نیروى انسانى سازمان باید از اهداف و چگونگى دستیابى به آنها شناخت لازم را داشته‌ باشند. اصولا اهداف یک سازمان از طراحى نظام جبران خدمات باید جذب و حفظ کارکنان شایسته و همچنین افزایش انگیزه آنها باشد.

الف. جذب متقاضیان شایسته

متقاضیان شغل معمولا از میزان پرداخت‌هاى سازمان‌هاى مختلف براى مشاغل مشابه، اطلاع کسب مى‌کنند و به مقایسه میزان پرداخت‌ها مى‌پردازند. همچنین بسیارى از متقاضیان متخصص و باتجربه به سایر موارد جبران خدمات مانند فرصت‌هاى پیشرفت و خدماتى که سازمان ارایه مى‌دهد توجه می‌کنند. سازمان‌ها باید متوسط دستمزدهاى مشاغل مختلف را در بازار کار و صنعت مورد توجه قرار دهند و با توجه به آن، نظام جبران خدمات متناسبی را که بتواند به جذب متقاضیان شایسته منجر شود، تعیین کنند.

نظام جبران خدمات غیرمالى نیز باید به نحو مقتضى طراحى شود، به‌طورى‌که موجبات رشد و پیشرفت کارکنان را فراهم کند. کارکنان سازمان با انتقال اطلاعات مربوط به جبران خدمات به بیرون از سازمان، باعث مى‌شوند که متقاضیان متخصص و مجرب جذب سازمان شوند.

ب. حفظ کارکنان شایسته

پس از اینکه سازمان، متقاضیان مناسب را شناسایی، جذب و استخدام نمود، نظام جبران خدمات می‌بایست طوری طراحی شده باشد که توانایی حفظ و نگهداری افراد شایسته، مبتکر و مولد را داشته باشد. عوامل بسیارى ممکن است موجب شود تا کارکنان یک سازمان را ترک کنند؛ اما مهم‌ترین عامل ترک خدمت و انتقال، نظام جبران خدمات نامناسب و عدم عدالت در پرداخت است.

به همین دلیل متخصصان منابع انسانى باید اطمینان داشته باشند که نظام جبران خدمات، کافی، منصفانه و انگیزاننده باشد، زیرا اگر کارکنان احساس کنند در برابر میزان تلاش آنها، پرداخت و پاداش مناسب صورت نمى‌گیرد دست از کوشش‌ بیشتر براى سازمان برمی‌دارند و اغلب این موضوع به ترک خدمت منجر مى‌شود، همچنین اگر کارکنان فکر کنند در سازمانى دیگر مى‌توانند وضعیت بهترى داشته ‌باشند احتمالا سازمان خود را ترک مى‌کنند. براى تا‌مین حقوق منصفانه، مدیران باید به ارزشیابى مشاغل مختلف سازمان بپردازند و با توجه به نوع وظایف و پیچیدگى و صعوبت آن و همچنین شرایط احراز مورد نیاز، حقوق منصفانه را درنظر بگیرند، علاوه‌بر آن، مدیران باید مشاغل را به نحوى طراحى کنند که با انجام وظایف، فرصت‌هاى رشد و پیشرفت کارکنان فراهم شود.

پ. افزایش انگیزه کارکنان

کارکنان انتظار دارند عملکرد و میزان نقش آنها در تحقق اهداف سازمان با پاداشى که دریافت مى‌دارند ارتباط مستقیم داشته‌باشد. توقعات یا انتظارات کارکنان درباره میزان پاداشى که آنها مى‌توانند در صورت افزایش عملکرد دریافت کنند، شکل مى‌گیرد. این انتظارات، اهداف یا سطح عملکرد را براى آنها تنظیم مى‌کند. کارکنانى که به سطح مطلوب عملکرد دست مى‌یابند انتظار دارند سطح معینى پاداش، متناسب با عملکرد دریافت کنند. پاداش‌ها مى‌تواند جبران خدمات مالى، ترفیع، شناسایى و امثال آن باشد.

ت. رعایت الزامات قانونى

از دیگر اهداف مهم نظام جبران خدمات آن است که این نظام نباید با قوانین و نظامات داخلی و دولتى ناسازگار باشد. معمولا سازمان‌ها و دولت‌ها با تعیین سطوح پرداخت بر ساختار پرداخت سازمان‌ها تا‌ثیر مى‌گذارند. قوانین معمولا به تعیین حداقل حقوق، میزان ساعات کارى، حداقل سن براى استخدام، شرایط فیزیکى محیط کار، مرخصی‌ها، مشاغل سخت و زیان‌آور و امثال آن مى‌پردازند؛ بنابراین کارشناسان منابع انسانى ضرورت دارد ضمن اطلاع از موارد قانونی آنها را در تعیین نظام جبران خدمات سازمان مورد توجه قرار دهند.

ث. احساس عدالت سازمانی

آدامز روانشناس اجتماعی، برای اولین بار نظریه برابری را در محیط کاری مطرح کرد. این نظریه، یک نظریه انگیزشی شناختی است که بر اساس آن، درجه برابری یا نابرابری ای که افراد در محیط کاری ادراک می کنند بر عملکرد و رضایت آنها اثر می گذارد.

 نابرابری زمانی رخ می‌دهد که فرد ادراک کند، نسبت پیامدهای وی به داده‌هایش با نسبت پیامدها به داده‌های دیگری مرتبط با خودش، یعنی مرجع مقایسه، نابرابر است (نابرابری مثبت یا منفی) و برابری زمانی رخ می‌دهد که این نسبت برابر باشد.

داده‌ها شامل ویژگی‌های شخصیتی، سن، جنسیت، توانایی‌ها، موقعیت سازمانی، تلاش، مهارت‌ها، تحصیلات، پایگاه اجتماعی، ارشدیت، زمان، خلاقیت و وفاداری سازمانی و پیامدها شامل پرداخت، امنیت شغلی، پست، ارتقاء، ترفیع، پیشرفت شغلی، رشد شخصی، ارضای درونی، محیط کاری مناسب و مشارکت در تصمیمات مهم می‌شوند.

باید در نظر داشت که داده ها و پیامدها و بالتبع برابری یا نابرابری ادراک شده را خود فرد بر مبنای ادراکاتش صورت می‌دهد؛ یعنی فرد در نظر خودش چه چیزی به سازمان می دهد (داده‌ها) و چه چیزی از آن می‌گیرد (پیامدها). وی داده‌ها و ستانده‌های خود را نسبت به فرد دیگر مرتبط با خودش مقایسه می‌کند و بنابراین برابری یا نابرابری ادراک شده فرد ممکن است با ادراکات ناظران متفاوت باشد. ممکن است ادراک فرد منطبق بر واقعیت نباشد ولی در هر حال مبنای ارزیابی و رفتار فرد، ادراکات و شناخت خودش است. وقتی فرد در مقایسه با دیگری مرتبط با خودش احساس نابرابری می‌کند، می‌کوشد این نسبت را به برابری برساند. این تلاش برای نیل به برابری در تبیین انگیزش به کار گرفته شده است. میزان انگیزش به میزان نابرابری ادراک شده برمی‌گردد.

منطق حاکم بر جبران خدمات

برای تعیین سطح پرداخت حقوق و مزایا به کارکنان و یا جبران خدمات کل و همچنین میزان درصد و سهم هریک از عوامل مرتبط با آن، عوامل و عناصر متفاوتی تاثیرگذار هستند که این عوامل منطق حاکم بر جبران خدمات را شکل می‌دهند، از جمله این عوامل می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

• سیاست‌ها و اهداف سازمان[۱۱]؛
• استراتژی‌های سازمان[۱۲]؛
• نگرش مدیریتی سازمان[۱۳]؛
• سطح دانش و مهارت لازم[۱۴]؛
• روال صنعت و بازار [۱۵]؛
• اتحادیه‌ای یا غیر اتحادیه‌ای بودن کارگران[۱۶]؛
• سرمایه‌محور یا کارگرمحور بودن سازمان [۱۷]؛
• اندازه‌ی کسب‌وکار[۱۸] ؛
• سودبخشی سازمان[۱۹]؛
• امنیت شغلی[۲۰] .

یک الگوی جبران خدمات مناسب باید پویا و منعطف و حساس به محرک‌های بیرونی و درونی باشد و به گونه‌ای تدوین شود که پاسخگوی نیازهای مادی و معنوی کارکنان بوده و بتواند بهره‌وری سازمان را افزایش دهد. قبل از پرداختن به مولفه‌های جبران خدمات براساس مدل پیشنهادی، این نکته حایز اهمیت است که در تدوین یک نظام جبران خدمات مطلوب، می‌بایست پاسخ سوال‌های زیر مورد کارشناسان قرار گیرد:

• چه گروهی از کارکنان ( گروه هدف چه کسانی باشند)؛
• چرا (پرداخت برای چه موضوعی)؛
• چه مقدار (میزان جبران خدمات چقدر باشد)؛
• چگونه (چه ترکیبی با چه روش‌ها و ابزارهایی)؛
• چه مدت (مدت زمان جبران خدمات گروه هدف چه قدر باشد)؛
• چه مقطعی (در چه مقطع زمانی در دوره حیات کاری کارکنان)؛
• چه کسی (توسط چه شخص و یا نهادی پرداخت صورت پذیرد).

نمودار پرسش‌هایی جهت تدوین نظام جبران خدمات

برای جبران خدمات کارکنان، شاخص‌هایی عمده‌ای در تعیین و مبنای پرداخت حقوق و مزایای کارکنان مورد استفاده قرار می‌گیرند که با توجه به تحلیل‌های صورت گرفته شده و نتایج حاصل از تحقیقات به عمل آمده، این شاخص‌ها می‌توانند شامل موارد زیر باشند:

دوره زمانی فعالیت (حیات کاری کارکنان) در سازمان؛

عضویت/ مشارکت در سازمان؛

جایگاه شغلی کارکنان؛

مزایای جغرافیایی؛

ویژگی‌ها و شایستگی‌های شخصی کارکنان؛

عملکرد[۲۱] کارکنان.

[۱]. Wage and Salary System

[۲]. Pay System

[۳]. Reward System

[۴]. Total Reward

[۵]. Micro and Macro Theory

[۶] . در رویکردهای سنتی از لحاظ حسابداری محاسبه نظام پرداخت بسیار ساده است، اطمینان و تضمینی برای دریافت مقدار معینی وجود دارد. لذا رقابت بین کارکنان ضعیف است.

[۷] . در رویکرد مبتنی بر عضویت، صرفاً به خاطر عضویت افراد در سازمان، امتیازاتی اعطا می‌شود.

[۸] . در رویکرد مبتنی بر عملکرد، مدیریت عملکرد و پاداش‌دهی به کارکنان بر مبنای نتایج عملکرد بعد مهمی از مدیریت پاداش است و به نوعی یکی از راهبردهای مهم مدیریت و نگهداشت استعدادهاست.

[۹] . براساس این الگو، جبران خدمات کارکنان در قبال سازمان را به عنوان یک نظام، در چارچوب قوانین مشخصی ارایه می‌دهد و براساس این قوانین، هیچ خدمتی از انسان بدون پاداش باقی نمی‌ماند.

[۱۰]. The Iron Law of Wages

[۱۱]. Policies and Goals of the Organization

[۱۲]. Organizational strategies

[۱۳]. Philosophy of Management

[۱۴]. Level of Requisite Knowledge and Skill

[۱۵]. Industry and Market Routine

[۱۶]. Union vs. Non-Union Status

[۱۷]. Capital Intensive vs. Labor Intensive

[۱۸]. Size of Business

[۱۹]. Profitability of the Organization

[۲۰]. Employment Stability

[۲۱]. Performance