مدل‌های تدوین استراتژی منابع انسانی

استراتژی منابع انسانی، طرحی است که مدیریت سرمایه انسانی یک شرکت را با اهداف کلی کسب‌وکار همسو می‌کند. این یک نقشه راهی است برای چگونگی پشتیبانی منابع انسانی از اهداف سازمان که بر حوزه‌هایی مانند استخدام، مدیریت استعداد، جبران خدمات، مدیریت عملکرد و توسعه کارکنان تمرکز دارد و تضمین می‌کند که منابع انسانی برای دستیابی به اولویت‌های استراتژیک سازمان مجهز و با انگیزه است.

 در ادامه پنج مدل شناخته شده برای تدوین استراتژی منابع انسانی تشریح می‌گردد.

قبل از تشریح مدل‌ها، در یک دسته‌بندی رویکردهای تدوین استراتژی منابع انسانی در دو دسته عقلایی و فزاینده تقسیم و تشریح می‌گردد.

 در رویکردهای عقلایی تدوین استراتژی منابع انسانی، استراتژی منابع انسانی بر مبنای استراتژی سازمان و تحت تاثیر آن تدوین می‌شوند.

در رویکردهای فزاینده (گام‌به‌گام) فرض بر این است که امکان تدوین استراتژی منابع انسانی بدون وجود استراتژی سازمان و بر مبنای ویژگی‌هایی مانند ماهیت شغل، ویژگی‌های بازار کار، شایستگی‌های کارکنان و… وجود دارد.

۱.  ۱. مدل فیلیپس

مدل فیلیپس از نوع مدل‌های عقلایی است که بر مبنای استراتژی کسب و کار استراتژی منابع انسانی را شکل می‌دهد. مزیت مدل فیلیپس این است که در آن به طرح بلوغ سازمانی و تناسب آن با استراتژی منابع انسانی توجه شده است. در شکل زیر مراحل تدوین استراتژی منابع انسانی بر مبنای مدل فیلیپس نشان داده شده است.

یک دسته‌بندی عمومی که در ارزیابی فرایندها در مدل فیلیپس به کار می‌رود، شامل سطوح بلوغ زیر است:

o     سطوح ۰-۳: رویه‌های بدون برنامه‌ریزی، تمرکز بر فعالیت‌های اداری؛

o     سطوح ۴-۶: تمرکز بیشتر بر فرایندها و شروع منابع انسانی راهبردی؛

o     سطوح ۷-۱۰: منابع انسانی راهبردی و هماهنگی با فرآیندهای کسب و کار؛

۲. مدل نقاط مرجع استراتژیک

بامبرگر و مشولم، با ادغام مدل‌های مبتنی بر کنترل کارکنان و مدل‌های مبتنی بر بازارکار، مدلی دوبعدی را به عنوان یکپارچه معرفی کرده‌اند که براساس آن، مدل تصمیم‌گیری برای انتخاب استراتژی منابع انسانی، دارای دو پرسش اصلی به عنوان نقطه مرجع استراتژیک است. فرایند تدوین این مدل، مبتنی بر نگرش فزاینده است، اما برخی ابزار نگرش عقلایی نیز در آن، مورد استفاده قرار می‌گیرد. نقاط مرجع استراتژیک به عنوان حلقه واسط، تمایلات قدرت سیاسی در سازمان را با رویکردی علمی در استراتژی منابع انسانی پیوند داده است. مدل یکپارچه بامبرگر و مشولم, دربرگیرنده دو بعد (نحوه کنترل و بازار تأمین نیرو) است، در نهایت به استخراج استراتژی پدرانه، پیمانکارانه، متعهدانه و ثانویه می‌انجامد. نقاط مرجع استراتژیک با استفاده از ویژگی‌های مشاغل، ویژگی‌های مورد انتظار از کارکنان و ویژگی زیرسیستم‌های منابع انسانی، تعیین می‌شود. مدل یکپارچه منابع انسانی از انسجام درونی و سازگاری بالایی برخوردار است. جدول زیر، هدف، منطق و ابزار این مدل را نشان می‌دهد.

این مدل یک الگوی استراتژیک منابع انسانی است که بین استراتژی‌های شرکت و استراتژی منابع انسانی و نیز بین سیستم‌های عملیاتی یکپارچگی واقعی برقرار می‌کند. اهمیت این مدل در آن است که علاوه بر منطق جذاب به دلیل سازگاری با مبانی فلسفی تئوری‌های مدیریت، می‌تواند بدون پیش‌نیاز به استراتژی سازمان تدوین و اجرا شود.

۳. مدل لنز (LENS)  

رویکرد LENS تکنیکی است که سازمان‌ها به کمک آن از چشم‌انداز و استراتژی کلی به پروژه‌های اجرایی می‌رسند و به این ترتیب، راه دستیابی به چشم‌انداز سازمانی را هموار می‌سازند. از ویژگی‌های جالب این رویکرد این است که محدود به حوزه منابع انسانی نبوده و برای تحقق چشم‌انداز کلی و پیاده‌سازی استراتژی کلان سازمان‌ها نیز کاربرد دارد.

۴. مدل مدیریت استراتژیک مزیت کارکنان (تئوری سیستم‌ها)

تفکر سیستمی، چارچوبی، پنج مرحله‌ای برای روشن و ساده‌کردن برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی و اجرای آن ارایه می‌کند. مدل‌های پیشین برنامه‌ریزی استراتژیک منابع انسانی ـ به استثنای مدل لنز‌ ـ عمدتاً با حال مرتبط بودند و آینده را پیش‌بینی نمی‌کردند. این مدل، برنامه‌ریزی برای امروز را با درنظر داشتن آینده آغاز می‌کند.

در این مدل، چهار عنصر نخست (ABCD) به چهار مرحله چارچوب برنامه‌ریزی استراتژیک مربوط می‌شو د، پنجمین عنصر که به عنوان محیط پویا و در حال تغییر دایم شناخته می‌شو د، محیطی است که سیستم درون آن عمل می‌کند. منطق این مدل بر این اساس استوار است که نخست از مرحله A، یعنی چشم‌انداز ایده‌آل سازمان- جایی که سازمان مشتاق رسیدن به آن است (خروجی سیستم) ـ آغاز می‌شو د. سپس به زمان کنونی برمی‌گردد و استراتژی‌های لازم برای دستیابی به آن چشم‌انداز را تعیین می‌کند.

 مرحلهA : خروجی، موفقیت ایده‌آل را با واژگان خودتان تعریف می‌کند: «در زمان x  (آینده) کجا می‌خواهیم باشیم؟

مرحله :B حلقه بازخورد، عوامل کلیدی را اندازه‌گیری و از وضعیت نتایج گزارش گزارش می‌دهد.

مرحله C: ورودی، داده‌های مربوط به ارزیابی مکانی که امروز سازمان در آن است، وسیله اولیه‌ای است برای از بین بردن «شکاف» بین امروز و آینده ایده‌آل، با استفاده از استراتژی اصلی که می‌تواند سازان را به چشم‌انداز ایده‌آل برساند.

مرحله 😀 شامل مجموعه‌ای از اقدامات ضروری و خاص سالانه برای حصول اطمینان از اجرای موفقیت‌آمیز برنامه طرح‌ریزی شده است.

مرحله :E بررسی محیطی، یک فراید مستمر است که حداقل به صورت فصلی یا شش ماه یک‌بار انجام می‌شود.

۵. مدل مبتنی بر فرهنگ سازمانی

مطالعات اولریش و بروک‌بانک در مورد بزرگ‌ترین شرکت‌های دارای عملکرد برتر، نشان می‌دهد که آنها منطق منابع انسانی خود را بر فهم روشن از فرهنگ سازمانی مطلوب خود تمرکز کرده‌اند. بر این اساس، آن نوع برنامه‌کاری منابع انسانی دارای بیشترین اثر بر عملکرد سازمان است که استراتژی آن مبتنی بر فرهنگ باشد.

در این مدل، «فرهنگ سازمانی» به عنوان محور منطق استراتژیک منابع انسانی معرفی شده است. اولریش و بروک، براساس تجربیات گسترده خود و نیز تحقیقات دانشگاه میشیگان دریافته‌اند که شرکت‌های پیشرو برای پیوند فعالیت‌های منابع انسانی خود با استراتژی کسب‌وکار، از فرهنگ سازمانی استفاده می‌کنند.

نقطه منطقی شروع چارچوب، درک روشن از روندهای محیط بیرونی شرکت ـ روندهای مشتریان، سرمایه‌گذاران، قانون‌گذاران، رقبا، فناوری و جهانی شدن ـ است که واقعیت بیرونی کنونی و آینده‌ای را که سازمان با آن مواجه است، شکل می‌دهد. این استنباط، بیانیه‌ای روشن از منابع مزیت رقابتی شرکت و سنجش‌های مربوطه را ایجاد می‌کند. این دیدگاه‌ها، تعریف فرهنگ سازمانی را که برای اجرای استراتژی رقابتی و ارتقای موفقیت در محیط مورد نیاز است، ممکن می‌سازند. سپس، طراحی فعالیت‌های منابع انسانی که قابلیت‌های فرهنگی مورد نیاز را ایجاد خواهند کرد، شدنی می‌گردد.

 فرایند توسعه استراتژی منابع انسانی فرهنگ محور، دارای شش مرحله است.

۱.  شناسایی واحد زمانی و سازماندهی کارگاه؛

۲.  اولویت‌بندی روندها در محیط کسب و کار؛

۳. شناسایی منابع مزیت رقابتی و سنجش‌های مرتبط با هر منبع؛

۴. تعریف قابلیت‌های فرهنگی مطلوب به همراه «ویژگی‌های رفتاری» مرتبط با هر فعالیت؛

۵. شناسایی فعالیت‌های منابع انسانی که دارای بیشترین تاثیر بر خلق و حفظ فرهنگ مطلوب هستند.

۶.  طراحی و تدوین برنامه اجرایی کلی.

این مدل، بر چارچوبی استوار است که «رالف کریستنسن» آن را توسعه داده است. در این چارچوب نیز استراتژی منابع انسانی با ایجاد رابطه‌ای دوسویه میان مزیت‌های رقابتی و استعدادها، به آفرینش ارزش در سازمان می‌پردازد.

فرهنگ‌سازی و آماده‌سازی اجرای استراتژی‌ها

همواره یکی از چالش‌های مهم پیش‌روی مدیران، اجرای استراتژی در سازمان‌هایشان می‌باشد. مینتزبرگ بیان می‌دارد که بیش از ۷۰ درصد استراتژی‌ها در مرحله اجرا با شکست مواجه می‌شوند. مدیران در سازمان‌های عمومی همواره با استراتژی‌ها و اهداف متعالی مواجه هستند که درعمل دسترسی به آنها ناممکن و یا بسیار سخت است. برخی از محققین معتقدند که ۴۰ درصد اجرایی نشدن استراتژی‌ها به دلیل وجود شکافی عمیق بین لایه‌های استراتژیک و عملیاتی در سازمان می‌باشد. از این‌رو همواره محققان بسیاری برای حل این مساله  دست بکارشده و برای رفع این شکاف و کم کردن فاصله بین لایه‌های استراتژیک و عملیاتی در سازمان خود از روش‌ها و مدل‌های مختلفی استفاده کرده‌اند. اما بیشتر این روش‌ها برای حل بخشی از مسایل استراتژیک بکارگرفته شده و تعداد کمی از آنها بصورت جامع، مدیریت بر اجرای استراتژی‌ها را برعهده دارد که از جمله پرکاربردترین آنها، روش کارت امتیازی متوازن  (BSC)است. کاپلان و نورتون این روش را به عنوان ابزاری برای اندازه‌گیری عملکرد، در ابتدای دهه ۱۹۹۰ معرفی کردند، که بعد از معرفی، سازمان‌های بسیاری برای اندازه‌گیری عملکردشان از این روش استفاده کردند. چند سال بعد آنها از این روش برای تدوین نقشه استراتژی در سازمان استفاده کردند و آن را به عنوان ابزاری برای مدیریت بر اجرای استراتژی معرفی کردند. با وجود مزیت‌هایی که این روش نسبت به سایر روش‌ها در این حوزه کسب کرده، همچنان اجرای استراتژی‌ها در سازمان‌ها، بندرت طی زمانبندی ارایه شده اتفاق می‌افتد. درواقع می‌توان گفت داشتن نگاهی استاتیک، عدم توجه به بازخورد، تاخیر و همچنین نادیده گرفتن مدل‌های ذهنی افراد در تدوین و پیاده‌سازی استراتژی‌ها و عدم یادگیری در حین اجرا، باعث می‌شود که اغلب مدیران در رسیدن به اهداف استراتژیک به ویژه در محیط سازمانی پیچیده و پویای آینده، ناکام شوند. برای پاسخ به این ناکامی‌ها در سال‌های اخیر برخی محققان این روش را با سایر روش‌ها هم‌چون SD ترکیب کردند. استیسی بیان می‌کند که مدیران برای پیاده‌سازی استراتژی در سازمان با عدم اطمینان، ابهام و تعارض مواجه هستند که روش‌های مبتنی بر تفکر سیستمی تا حد خوبی می‌تواند، به این مسایل پاسخ دهد. از این‌رو برخی محققان به توسعه فرآیندهای استراتژیک در جهت اجرای بهتر آن پرداختند و برای این کار از روش‌های تحقیق در عملیات (به عنوان یکی از روش‌های سیستمی پرکاربرد)، بهره فراوانی بردند.

بنابراین به منظور پاسخ دادن به برخی از این ناکامی‌ها و پرکردن شکاف بین لایه استراتژیک و عملیاتی کردن آن از روش‌های سیستمی به عنوان یک جایگزین مناسب برای روش‌های محدود موجود در حوزه استراتژی در سازمان‌های عمومی، استفاده می‌شود.

در کشورهای پیشرفته جهان سال‌هاست که از مفاهیم تفکر سیستمی به عنـوان یـک جهـان‌بینـی پرکاربرد، در شیوه تفکر مدیران و حل مسایل آنان در سـازمان‌هایشـان کمـک گرفتـه مـی‌شـود. تفکر سیستمی تا به امروز توانسته روش‌های کاربردی توانمندی در تحلیل عملکرد سیستم‌هـایی با تعاملات پیچیده همچون سیستم‌هایی اجتماعی ارایه کند. این متدلوژی‌هـا در یـک دسـته‌بنـدی کلی به دو گروه سخت و نـرم تقسـیم شـده‌انـد.

همزمـان بـا پیشـرفت متـدلوژی‌هـای تفکـر سیستمی، محققین حوزه علوم مدیریت راغب شدند که از این متدلوژی‌های (در ادامه به کارگیری از روش‌های تحقیق در عملیات) بهره‌مند گردنـد. ایـن بهـره‌منـدی بـه شـکلی بـود کـه طرفـداران پــارادایم‌هــای کلاســیک از متــدلوژی‌هــای ســخت و طرفــداران پــارادایم‌هــای پلوراریســم از متدلوژی‌های نرم در رویکرد سیستمی برای حل مسائل خود استفاده کردند. در سال‌هـای اخیر استفاده از متدلوژی‌های سیستمی به شکل ترکیبی و یا مجـزا رواج چشـم‌گیـری پیـداکرده است.