کتاب “رقص فیل‌ها” نوشته لویی گشنر، درباره چگونگی نوسازی بزرگترین شرکت نرم‌افزاری جهان (IBM) و رهبری بر پایه اصول است. این کتاب به موضوعاتی مانند تغییر فرهنگ سازمانی، حرکت سریع در کنترل امور، و اهمیت رهبری در ایجاد تحول می‌پردازد. در ادامه بخش‌هایی از این کتاب آمده است.

مقدمه

وقتی که به مدیر عامل شرکت‌های بزرگی که می‌شناسم، فکر می‌کنم، می‌بینم وجه مشترک همه آن‌ها این بوده یا هست که مشتاق برنده شدن و پیروزی هستند. آنها دوست دارند که هر روز و هر ساعت برنده شوند. همکاران خود را به برنده شدن وادار می‌کنند. از باخت متنفرند و زمانی که برنده نمی شوند به دنبال تصحیح امور بر می‌آیند.

لویی گشنر می‌خواهد در این کتاب به ما دهد که فیل‌ها هم می‌توانند برقصند! یعنی چه؟ یعنی تحول در هر زمانی و در هر سازمانی با هر اندازه‌ای (حتی در شرکتی جهانی در سطح آی‌بی‌ام) امکان‌‌پذیر است. روح کتاب گشنر در این نکته است. اما بیش از آن چگونگی ایجاد این تغییر استراتژیک برای نجات آی‌بی‌ام است که اهمیت دارد.

گشنر بعد از گرفتن مدرک تحصیلی خود در رشته  MBA، کار خود را در شرکت مشاوره‌ی معروف مک‌کنزی شروع می‌کند، اما پس از مدتی به این نتیجه می‌رسد که می‌خواهد کارش در عمل نتیجه‌بخش و اثرگذار باشد. در نتیجه وارد حوزه اجرایی می‌شود و طی سال‌های متمادی در سمت‌های مدیریتی، به‌ویژه مدیرعاملی شرکت‌های کوچک و بزرگی ایفای نقش می‌کند تا در نهایت، نجات آی‌بی‌ام به او محول می‌شود.

گام‌های اساسی اولیه برای نجات IBM

ارزیابی وضع موجود: به محض انتصاب به سمت مدیرعامل و رئیس هیأت مدیره، گشنر از مدیران ارشد آی‌بی‌ام می‌خواهد که گزارشی را در مورد وضعیت موجود واحد تحت هدایت خود تهیه کنند. این گزارش شامل مواردی همچون:

• اقدامات در دست انجام؛
• حوزه‌ی محصولات یا خدمات ارایه شده به مشتریان؛
• وضعیت مالی واحد مورد نظر؛
• پیش‌بینی در مورد آینده‌ی آن؛
• مشکلات و مسایل موجود واحد و …؛

این گزارش‌ها در کنار یکدیگر تصویری نسبتا کامل از وضعیت موجود ارایه می‌کرد

علاوه‌بر آن این خود گشنر نیز دست به کار می‌شود و با ملاقات با مشتریان و حتی رقبا و بازدید از بخش‌های مختلف شرکت، سعی می‌کند تصویر کامل‌تری را از وضعیت موجود برای خودش بسازد.

تدوین استراتژی: تدوین استراتژی نقطه‌ای است که گشنر تمام تجربه‌ی مدیریتی خود را به کار می‌گیرد تا جهت‌گیری‌های شرکت را اصلاح کند. گشنر می‌گوید که تا قبل از ورود وی به آی‌بی‌ام، راه‌کار نجات این شرکت تجزیه‌ی آن به شرکت‌های کوچک‌تر و فروش آن‌ها بود. واحدهای مختلف که هر یک بخشی از سبد محصولات آی‌بی‌ام را تأمین و ارایه می‌کردند، به صورت جزیره‌ای به فعالیت می‌پرداختند. هیچ‌کس، از خروجی کار دیگری با خبر نبود و حتی بدتر این‌که، اصلا اهمیتی هم به آن نمی‌داد.

گشنر در برابر این چالش دو تصمیم اساسی گرفت:

• یکپارچه‌سازی: مزیت رقابتی آی بی‌ام در ارایه‌ی محصولات و خدماتجداگانه‌ای نیست که هر یک ممکن است توسط تأمین‌کنندگان بزرگ و کوچک با کیفیت بهتری تأمین شوند. آی‌بی‌ام در یکپارچه‌سازی این محصولات و خدمات و ارایه‌ی راه‌حل‌های واقعی برای مشکلات مشتری تخصص دارد و باید از تجزیه‌ی آن خودداری کرد. در عین حال باید ارتباط واحدهای مختلف سازمانی را به خوبی برقرار نمود تا همه در چارچوب زنجیره‌ی ارزش کلان شرکت به فعالیت بپردازند.
• انتخاب پورتفولیوی درست محصولات: انتخاب پورتفولیوی محصولات یعنی ابتدا ساختار کلی سبد محصولات صنعت IT را مشخص می‌کند و در مرحله‌ی بعد، به سه سؤال زیر پاسخ می‌دهد:

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها دارای مزیت رقابتی است؟

ـ  آی‌بی‌ام در کدام بخش‌ها نباید دست به فعالیت بزند (یا مزیت رقابتی ندارد یا برای‌اش به صرفه نیست)؟

ـ جایگاه بخش‌های منتخب در ایجاد زنجیره‌ی یکپارچه‌ی خدمات و محصولات آی‌بی‌ام کجاست؟

پاسخ این سه سؤال در کنار هم به گشنر و مدیران آی‌بی‌ام می‌گوید که چه تغییراتی را باید در کجای آی‌بی‌ام ایجاد کنند.. یکی از خروجی‌های جالب این فرایند تصمیم‌گیری استراتژیک، فروش برخی از واحدهای آی‌بی‌ام به شرکت‌های رقیب است که گشنر با وجود تمامی فشارها این کار را می‌کند.

• تحول فرهنگی: فرهنگ آی‌بی‌ام فرهنگی بسیار خاص با ویژگی‌های جالب و عجیبی بود. سومین گام گشنر برای تحول در آی‌بی‌ام، ایجاد تغییر در فرهنگ این شرکت است.

این سه گام، سفر تحول سازمانی آی‌بی‌ام به سمت و سویی است که بتواند در حالی که ماهیت عظیم خود را حفظ می‌کند، همانند یک آهوی گریزپای در صحنه‌ی پرشتاب صنعت IT برقصد و پیش برود. گام‌هایی بسیار ساده و در عین حال جذاب و کاربردی.

در کنار یادگیری تحول سازمانی، سبک رهبری گشنر نیز نکات بسیار جالبی برای آموختن به همراه دارد که به چند نکته از آن‌ها اشاره می‌نماییم.

• اعلام اعتماد به کارکنان:گشنر از هر فرصتی برای اعلام این موضوع استفاده می‌کند؛ از طریق:
• سخنرانی‌ها؛
• ارسال نامه‌هایی به کارکنان؛
• در مصاحبه‌های مطبوعاتی؛
• و خلاصه در هر زمان و مکان مناسبی.
• نکته قابل توجه این‌که حتی به پرسنل تعدیل شده نیز بیان می‌شد که ما به شما اعتماد داریم، ولی در حال حاضر برای شما کاری نداریم و در اولین فرصت استفاده خواهیم کرد.
• همیشه کارکنان باید اول باخبر شوند: گشنر در تمام طول دوران کاری‌اش در آی‌بی‌ام به این اصل متعهد بود که همیشه هر خبر و اطلاعاتی در مورد شرکت و مسایل مرتبط با آن می‌بایست حتی اگر شده یک ثانیه زودتر از افراد بیرون سازمان به اطلاع کارکنان داخل سازمان برسد.
• در دسترس بودن مدیریت ارشد برای همه‌ی کارکنان: گشنر از همان روز اول کاری‌اش، از طریق ای‌میل با تمام پرسنل شرکت ارتباط مستقیم برقرار کرد و دیدگاه‌های‌ مدیریتی‌اش، اخبار شرکت و سایر اطلاعات مهم را از این طریق به اطلاع همه‌گان می‌رساند، بدون این‌که کوچک‌ترین مانعی این ارتباط را مخدوش سازد. بخشی از این‌ نامه‌ها، شامل مواردی هم‌چون: تقدیر از یک همکار تازه در گذشته، تقدیر از خدمات برجسته یک کارمند و …
• ایفای نقش مربی توسط رهبر سازمان:گشنر یک جمله‌ی بسیار جالب در این زمینه دارد که مضمون آن این است: رهبر باید زمینه‌ای را فراهم کند، زیردست،‌ خودش توپ را در میدان بازی به دست آورد، آن وقت به او بگوید: «حالا توپ در دست توست؛ من چه کمکی می‌توانم به تو بکنم تا توپ را گل کنی».

بیان انتظارات پس از جلسه با مشتریان

پس از برگزاری جلسه با مشتریان، انتظارات خود را چنین مطرح کرد:

• ما آی بی ام و اولویت‌های آن را با شروع از مشتری مجددا تعریف می‌کنیم؛
• ما تعهد خود به کیفیت را تجدید خواهیم کرد و سهولت بیشتری را در کار کردن دیگران با خود فراهم خواهیم ساخت؛
• ما به آزمایشگاه‌های خود آزادی عمل خواهیم داد و راه‌حل‌های باز ارایه خواهیم داد؛
• همه چیز شرکت با گوش دادن به مشتری و تحویل عملکرد مورد انتظار آنها آغاز می‌شودغ
• وی برنامه‌ نوسازی رابطه با مشتری را اعلام کرد که هر کس ملاقات بیشتری با مشتریان داشت، امتیاز بالاتری می‌گرفت. هدف از این کار برنامه ساختن شرکت از بیرون به درون بود.