کتاب کارت امتیازی منابع انسانی (پیوند افراد، استراتژی، و عملکرد)

نویسندگان:

برایان ای. بکر

مارک ای. هوسلید

دیو اولریش

متخصصان منابع انسانی به طور فزاینده‌ای با چالش اتخاذ دیدگاهی استراتژیک‌تر در مورد نقش خود در سازمان مواجه هستند.

ما دریافته‌ایم که با واکنش متخصصان منابع انسانی به این چالش، سنجش عملکرد منابع انسانی و سهم آن در عملکرد شرکت به طور مداوم به عنوان یک موضوع کلیدی پدیدار می‌شود. این موضوع نباید جای تعجب داشته باشد.

دهه گذشته با افزایش روزافزون ارزش دارایی‌های نامشهود و روند مرتبط با آن به سمت سیستم‌های سنجش عملکرد استراتژیک مانند کارت امتیازی متوازن رابرت کاپلان و دیوید نورتون برجسته شده است. فرصت‌های جدید برای متخصصان منابع انسانی، تقاضاهای جدید برای پاسخگویی منابع انسانی و دیدگاه‌های جدید در مورد سنجش عملکرد سازمانی، همگی همگرا شده‌اند. نوبسندگان در این کتاب قصد دارند مدیران منابع انسانی را در چالش این روندهای همگرا راهنمایی کند. این کتاب بر اساس بیش از یک دهه تحقیقات دانشگاهی در مورد رابطه عملکرد منابع انسانی و شرکت و با تکیه بر کار مشاوره‌ای در طیف وسیعی از شرکت‌ها نوشته شده است. نتیجه، رویکردی جدید برای مدیریت «معماری منابع انسانی» یک شرکت (مجموع عملکرد منابع انسانی، سیستم گسترده‌تر منابع انسانی و رفتارهای کارکنان حاصل از آن) به عنوان یک دارایی استراتژیک و همچنین اندازه‌گیری سهم آن در عملکرد شرکت است. کار ما (که برخی آن را وسواس می‌نامند) در اندازه‌گیری منابع انسانی با تلاش‌های ما برای درک اینکه آیا، و اگر چنین است، چقدر، این معماری گسترده‌تر منابع انسانی در موفقیت شرکت نقش دارد، آغاز شد. در طول دهه گذشته، ما داده‌هایی در مورد کیفیت مدیریت منابع انسانی از نزدیک به ۳۰۰۰ شرکت جمع‌آوری کرده‌ایم و این داده‌ها را با معیارهای عملکرد گردش مالی کارکنان، بهره‌وری، بازار سهام و حسابداری مطابقت داده‌ایم. ما از این شرکت‌ها بازدید کرده‌ایم، عملکرد آنها را در طول زمان دنبال کرده‌ایم، مواردی را در مورد آنها نوشته‌ایم و آنها را تحت تجزیه و تحلیل‌های آماری دقیق قرار داده‌ایم. همه این فعالیت‌ها ما را به یک نتیجه‌گیری کلی یکسان رسانده است:

شرکت‌هایی که سیستم‌های مدیریت منابع انسانی مؤثرتری دارند، به طور مداوم از همتایان خود بهتر عمل می‌کنند. با این حال، در کار تدریس و مشاوره با مدیران، ما دائماً با همان پارادوکس روبرو بودیم (و با آن مواجه شدیم): شواهدی مبنی بر اینکه منابع انسانی می‌تواند به موفقیت شرکت کمک کند، به این معنی نیست که اکنون به طور مؤثر در موفقیت هر کسب‌وکاری نقش دارد. مدیران (منابع انسانی و صف) بارها ما را با این سوال به چالش کشیده‌اند که، بر اساس تحقیقات شما، چگونه می‌توانم منابع انسانی را به یک دارایی استراتژیک در شرکت خود تبدیل کنم؟ ما به این باور رسیده‌ایم که ظرفیت طراحی و اجرای یک سیستم اندازه‌گیری استراتژیک منابع انسانی – آنچه در این کتاب کارت امتیازی منابع انسانی می‌نامیم – اهرم مهمی است که شرکت‌ها می‌توانند از آن برای طراحی و استقرار یک استراتژی منابع انسانی مؤثرتر استفاده کنند. با این حال، اجرای سیستم‌های اندازه‌گیری مؤثر آسان نیست. اگر آسان بود، تعداد بیشتری از آنها را مشاهده می‌کردیم. علاوه بر این، پاسخگو بودن در قبال نتایج از طریق اندازه‌گیری می‌تواند تهدیدآمیز باشد. بسیاری از مدیران در صورت امکان از آن اجتناب می‌کنند. اما بر اساس تجربه ما، شرکت‌ها اغلب روی افراد انسانی خود سرمایه‌گذاری کمی می‌کنند – و به همان اندازه مهم، به روش‌های نادرست سرمایه‌گذاری می‌کنند. علاوه بر این، به نظر می‌رسد بسیاری از شرکت‌ها از پیامدهای تصمیمات سرمایه‌گذاری خود که شامل افراد می‌شود، بی‌اطلاع هستند. موثرترین راهی که ما برای تغییر محاسبات می‌شناسیم، توسعه یک سیستم اندازه‌گیری است که برای پیوند دادن افراد، استراتژی و عملکرد طراحی شده باشد. این همان کاری است که این کتاب قصد انجام آن را دارد.

تحقیقات جدیدتر در مورد تأثیر مالی مدیریت منابع انسانی

در این بخش، چندین یافته کلیدی از جدیدترین نظرسنجی انجام شده توسط مارک هوسلید و برایان بکر را برجسته می‌کنیم.

• اجرای استراتژی از محتوای استراتژی مهم‌تر است. بهبود ۳۵ درصدی در کیفیت اجرای استراتژی، برای یک شرکت متوسط، با بهبود ۳۰ درصدی در ارزش سهامدار همراه بود. بهبود مشابه در مناسب بودن خود استراتژی هیچ تأثیری بر عملکرد شرکت نداشت.

اجرای استراتژی سه محرک دارد:

• تمرکز استراتژیک کارکنان؛
• همسویی استراتژیک منابع انسانی؛
• و مدیریت دانش مؤثر.

 همسویی استراتژیک منابع انسانی و سیستم مدیریت دانش نیز تمرکز استراتژیک کارکنان را هدایت می‌کنند.

یک سیستم مدیریت عملکرد متعادل، از طریق تأثیر بر تمرکز استراتژیک کارکنان، بر عملکرد شرکت تأثیر می‌گذارد که به نوبه خود باعث اجرای مؤثر استراتژی می‌شود.

بکر و هوسلید علاوه بر تأثیراتی که فرآیند اجرای استراتژی را هدایت می‌کنند، در مطالعات قبلی به طور خاص بر رابطه بین سیستم کاری با عملکرد بالا که در فصل‌های ۱ و ۲ شرح داده شده است و ارزش سهامدار تمرکز کرده‌اند.

ما تمرکز استراتژیک کارکنان را به عنوان پاسخی به سه سیستم مدیریتی اساسی تجزیه و تحلیل کردیم و به طور خاص به روابط زیر توجه کردیم:

• میزانی که یک شرکت سیستم منابع انسانی خود را با خواسته‌های فرآیند اجرای استراتژی همسو کرده است؛
• وجود یک سیستم مدیریت دانش جامع که هم دانش را تولید و هم به طور مؤثر در سراسر شرکت توزیع می‌کند؛ و
• وجود یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد کسب‌وکار که هم شاخص‌های پیشرو و هم شاخص‌های عقب‌مانده اجرای موفق استراتژی را منعکس کند. داده‌های ما نشان می‌دهد که برای تحقق دستاوردهای حاصل از تمرکز استراتژیک کارکنان، هر یک از این سه سیستم باید تا ۵۰ درصد بهبود یابد.

به طور خلاصه، پاداش‌های اقتصادی فراوانی با مدیریت برتر سرمایه انسانی مرتبط است، اما هیچ راه‌حل سریعی وجود ندارد. توسعه چنین رویکردی نیازمند یک روش سیستماتیک و تعهد به توسعه بلندمدت افراد است.

لینک منبع:

http://SCORECARD HR Linking PEOPLE, STRATEGY, and PERFORMANCE

دانلود کتاب

The-HR-Scorecard_-Linking-People-Strategy-and-Performance-PDFDrive-