رهبری هنر تاثیرگذاری بر کارکنان و دیگر افراد برای ایجاد تمایل و تلاش کردن در جهت تحقق اهدافی است که برای هدف یا خیر مشترکی تعیین شده‌اند. در این ویژگی بر تاثیرگذاری به جای قدرت و اختیار تاکید می‌شود. قدرت موقعیت فرد را نشان می‌دهد، اما نفوذ انتخاب دیگران برای پیروی از فرد است. رهبری یک مهارت آموختنی است نه یک مقام و جایگاه سازمانی صرف.

رهبری باید با عشق و دل همراه باشد، نه عشقی از روی احساس، بلکه عشقی آگاهانه و مبتنی بر فعل و اراده‌ای فعال با تمرکز بر نیازها و رشد دیگران، حتی اگر با هزینه شخصی همراه باشد. این بزرگترین فضیلت رهبری است.

رهبری خدمت‌گذار یک سفر درونی است که از طریق تغییر خود آغاز می‌شود. قبل از تغییر دیگران رهبر باید بتواند، خود (غرایز، تمایلات و نفس) خود را رهبری کند. رهبری اصالتاً به معنای خدمت کردن است شما می‌توانید با خدمت به دیگران، نفوذ و اقتدار واقعی را کسب کنید و در نهایت سازمان، تیم و خانواده خود را به نتایج شگفت‌انگیزی رهنمون کنید و دست یابید. این سبک رهبری نیازمند تلاشی مستمر و انضباط شخصی بالا است. اما پاداش آن دست‌یابی به یک رهبر موثر، انسان‌مدار و پایدار است که حال دلتان را خوب می‌کند و مراتب خودشکوفایی را ارتقاء می‌دهد.

کتاب «خدمت‌گزار» نوشته‌ی جیمز سی. هانتر، یکی از روایت‌های مهم و اثرگذار درباره رهبری انسانی و اخلاق‌محور و موثر است، روایتی که در قالب داستان سفر یک مدیر به یک دوره آموزشی در صومعه، مفاهیمی بسیار جدی درباره رفتار سازمانی، مدیریت افراد و سبک رهبری با کیفیت برجسته را در با مفاهیمی ساده، عمیق و کاربردی بیان می‌کند. داستان با مدیر که از نگاه بیرونی تقریباً موفق به نظر می‌رسد و امکانات، موقعیت‌های خوبی را در اختیار دارد اما در روابطش با کارکنان، خانواده و حتی خودش دچار بحران است. مدیر داستان با وجود موقعیت سازمانی مناسب، احساس می‌کند کنترل خود و نفوذ بر دیگران را تحت کنترل ندارد و اعتماد افراد تیمش از دست رفته است. نارضایتی کارکنان تحت سرپرستی، اختلاف با خانواده، همسر و فرزندان و فاصله ایجاد شده با آنها نشان می‌دهد که مشکل او تخصصی و فنی نیست، بلکه مشکلات ایجاد شده برای وی، ریشه در قابلیت‌های نرم «رفتاری»، «ارتباطی» و «رهبری» است و این نتیجه‌ای است که کتاب برای هر مدیر مطرح می‌کند: رهبری بیشتر از آنکه یک مهارت اجرایی و تخصصی باشد، یک «کیفیت شخصی» و «ظرفیت اخلاقی» است.

در ادامه خلاصه‌ای از نکات کلیدی برداشتی از این کتاب با سرفصل‌های مرتبط بیان می‌شود.

مربی در خلوتگاه

در این کتاب مدیر برای یافتن پاسخ علت مسایل ایجاد شده، در دوره‌ای یک‌هفته‌ای نزد فردی حضور پیدا می‌کند که قبلاً مدیر موفقی بوده است اما اکنون راهبی گوشه‌نشین در خلوتگاه است. محیط صومعه در کتاب، در نظر دارد نماد مهم و قابل توجهی را به خواننده منعکس کند، «سکوت، تفکر عمیق، فاصله گرفتن از زندگی شتاب روزمره و …)، این فضا برای مدیر داستان این امکان را فراهم می‌سازد که برای نخستین بار (فارغ از هیاهوی زندگی روزانه)، با خودش خلوت کند و روبه‌رو شود. در دنیای واقعی بسیاری از مدیران سازمان‌های بزرگ و کوچک نیز همین مشکل را دارند: آن‌قدر درگیر کارهای عملیاتی، جلسات فشرده و پشت‌سرهم، فشار زمان و تنش‌ها و بحران‌های روزانه هستند که برای اندیشیدن درباره کیفیت و اثر رفتار خود بر دیگران زمانی برا آنها باقی نمی‌ماند. کتاب در ابتدای روایت نشان می‌دهد که مشکل اصلی رهبری، نبود «تفکر» و «بازنگری در خویشتن» است، نه کمبود تخصص و فن عملیاتی.

تفاوت قدرت و رهبری

«طی این مرحله به همرهی خضر مکن ظلمات است بترس از خطر گمراهی»

نخستین آموزش کلیدی را که استاد دوره (سیمئون)، بر آن تأکید می‌کند تفاوت در «رهبری» با «قدرت» است. قدرت یعنی امکان اجبار کردن دیگران، با استفاده از جایگاه، دستور، ترس، تهدید، تنبیه و محروم ساختن، در حالی که نفوذ و رهبری واقعی زمانی شکل می‌گیرد که کارکنان نه از روی ترس واهمه و تهدید، بلکه از روی اعتماد و باور از فرد پیروی کنند. قدرت به زور وابسته است و کوتاه‌مدت جواب می‌دهد، اما اختیار بر اعتماد استوار است و پایدار می‌ماند. هر مدیر می‌تواند با تکیه بر جایگاه سازمانی دستور بدهد و افراد را وادار به انجام کاری کند، اما اینکه کارکنان با دل و جان و عشق و علاقه با وی همکاری کنند، مشارکت کنند، ایده خود را مطرح کنند و انرژی بیشتری را صرف کنند و مسئولانه اقدام و عمل نمایند، تنها زمانی اتفاق می‌افتد که رهبر «نفوذ» داشته باشد. این تمایز، کلید و پیام اصلی مورد نظر در این کتاب است. بسیاری از مدیران در ظاهر رهبرند اما در عمل «فرمانده» هستند، درحالی‌که سازمان‌های امروز، بهره‌وری و خلاقیت خود را بیش از هر چیز از رهبرانی می‌گیرند که نفوذ دارند، نه صرفاً قدرت رسمی.

خلق یک جامعه کاری مثبت

رهبر خدمتگزار فراتر از ایجاد یک «محیط کاری»، به دنبال خلق یک «جامعه کاری» مطلوب است. تفاوت این دو در احساس تعلق و ارتباط انسانی نهفته است. در یک محیط کاری، افراد صرفاً با هم همکار هستند و در کنار هم کار می‌کنند، اما در یک جامعه کاری، افراد احساس می‌کنند بخشی از یک کل بزرگ‌تر هستند، به یکدیگر اهمیت می‌دهند و برای یک هدف مشترک به صورت مسئولانه تلاش می‌کنند. در این محیط، فضایی ایجاد می‌شود که افراد ریسک‌پذیر و نوآور و خلاق می‌شوند، ایده‌های جدیدی را مطرح می‌کنند، اشتباهات بدون ترس از سرزنش پذیرفته می‌شود و با فضای صادقانه‌ای وجود دارد.

اثر شخصیت در رهبری

نویسنده در این کتاب بیان می‌دارد که رهبری حاصل شخصیت برجسته است نه ابزارهای فنی و تکنیکی. رهبری در نهایت چیزی جز ساماندهی مداوم رفتار، خلقیات، عادت‌ها و کیفیت رابطه با دیگران نیست. منشأ موفقیت رهبران بزرگ در دانش بیشتر آنها نیست، بلکه در عادت‌ها و خلق و خوی بهتر آنها نهفته است، عادت‌هایی نظیر:

گوش دادن؛
آرام بودن؛
تفکر؛
احترام گذاشتن؛
صبوری؛
انتخاب رفتار درست و انسانی، حتی در زمان‌های بحرانی؛

سیمئون به مدیران می‌آموزد که بیشتر مشکلات سازمانی ریشه در «ضعف خودکنترلی رهبران» دارد. وقتی رهبر نمی‌تواند احساساتش را مدیریت کند، نمی‌تواند به دیگران احترام بگذارد، نمی‌تواند عصبانی‌نشدن را انتخاب کند یا نمی‌تواند فرصت ابراز نظر را به دیگر کارکنان بدهد، در واقع از درون دچار ضعف است، و این ضعف در بیرون به شکل مشکلات عملکردی، کاهش اعتماد و افت انگیزه بروز می‌کند.

خودیابی اثربخش

نویسنده در ادامه بیان می‌دارد که کارکنان بیش از آنکه به دنبال دستورالعمل باشند، امنیت روانی، احترام، معنا، پیشرفت، توسعه و عدالت را جستجو می‌کنند. کارکنان می‌خواهند:

دیده و شنیده شوند؛
مورد احترام واقع شوند؛
احساس کنند که مسیر رشدشان فراهم است؛
در این مسیر مربی دارند؛
رشد و پیشرفت آنها برای سازمان اهمیت دارد.

رهبر خدمت‌گزار، رهبری است که این نیازهای انسانی را درک می‌کند، تفاوت‌های هر فرد را می‌بیند و اولویت‌ها را مورد توجه قرار می‌دهد.

نکته مهمی که در این کتاب مطرح می‌شود این است که رهبران بزرگ به جای برآورده‌کردن «خواسته‌ها» به «نیازها» پاسخ می‌دهند. خواسته‌ها ممکن است غیرمنطقی یا احساسی باشند، اما نیازها اصولی و بنیادین هستند، نیازهایی نظیر:

نیاز به شفافیت؛
اعتماد؛
ثبات و پایداری؛
حمایت؛
توجه و دیده شدن؛
احساس معنا و ارایه بازخورد.

اگر این گونه نیازها توسط رهبر برآورده شوند، اعتماد شکل می‌گیرد، عملکرد کارکنان افزایش می‌یابد، تعهد را به دنبال دارد و فرهنگ سازمانی ارتقا می‌یابد.

گوش دادن همدلانه

از مهم‌ترین رفتارهایی که نویسنده برای رهبران ذکر می‌کند، توجه فعال و گوش دادن همدلانه است. گوش دادن در اینجا یک تکنیک ارتباطی ساده و یک ابزار کم اهمیت نیست، بلکه عملی حرفه‌ای، اخلاق‌گونه و مدیریتی خاص است که سطح بلوغ رهبر و شخصیت برجسته وی را نشان می‌دهد. بسیاری از مدیران فکر می‌کنند که به کارکنان خود گوش فرا می‌دهند، اما در حقیقت فقط آنها برای این ساکت می‌مانند که فرصت مناسب برای ادامه صحبت خود را در اختیار بگیرند. گوش دادن واقعی به معنای احترام گذاشتن به طرف مقابل، عدم تفاوت در سطح جایگاه، درک عمیق، یعنی فراهم نمودن فرصت مناسب از طرف رهبر برای دریافت اطلاعات واقعی از تیمش بدون ایجاد محیطی رعب‌آلود و آمیخته با ترس.

نتیجه حاصل از این اقدام حرفه‌ای:

حل تعارض‌ میان افراد و تیم‌ها؛
افزایش مشارکت؛
انتقال دانش؛
یادگیری سازمانی؛
نوآوری؛
و انگیزه است.

در سازمان‌هایی که رهبران به کارکنان و تیم‌های سازمانی گوش فرا نمی‌دهند، بی‌اعتمادی، پنهان‌کاری و انفعال شکل می‌گیرد، اما در سازمان‌هایی که گوش دادن جزیی از فرهنگ آن است، یادگیری، مشارکت و اعتماد رشد می‌کند و این سبک در سازمان ساری و جاری می‌شود.

باز تعریف عشق با نگرشی از دل

در ادامه کتاب به مفهوم نقش «دل/ عشق» در رهبری پرداخته است. عشق در مدل سیمئون به معنای احساسات عاطفی و زودگذر نیست، بلکه به معنای «انتخاب آگاهانه‌ی رفتارهایی است که برای رشد و توسعه دیگری مفید و سازنده است». نمونه‌های برجسته این رفتارها عبارتند از:

احترام؛
صبر؛
بخشش؛
مسئولیت‌پذیری؛
توجه؛
تواضع؛
و تعهد.

نویسنده تأکید می‌کند که بسیاری از این رفتارها برخلاف احساسات لحظه‌ای و زودگذر انسان‌ها است.

مدیر ممکن است عصبانی باشد و موقعیت این را طلب کند، اما صبر را برگزیند، یا ممکن است احساس حق‌به‌جانبی داشته باشد اما احترام و گذشت را انتخاب کند؛
یا ممکن است مدیر احساس کند کسی اشتباه کرده اما به‌جای تحقیر، فرصت جبران و رشد را به طرف مقابل بدهد.

قدرت رهبری در این‌گونه موارد نهفته است: در انتخاب‌های سخت، نه در احساسات آسان. این نوع نگاه نویسنده رهبری را به سطح تصمیمات اخلاقی و بلوغ شخصیتی ارتقاء می‌دهد.

اعتماد بنیاد ارتباط

نویسنده بخشی از وظایف رهبری را به ساختن اعتماد کارکنان در سازمان تخصیص می‌دهد. اعتماد مهم‌ترین سرمایه‌ی رهبر در هر سازمان است که بدون آن تداوم فعالیت‌ها پایدار نمی‌ماند. اعتماد زمانی ساخته می‌شود که رفتار رهبر برای افراد قابل پیش‌بینی، صادقانه، عادلانه و شفاف باشد. کارکنان باید بدانند روی حرف، رفتار، حال و تصمیمات رهبر می‌توان حساب کرد. وقتی رهبر یک روز آرام و روز دیگر عصبی است، یک روز پذیرا و روز دیگر بسته، یک روز صادق و روز دیگر مبهم، اعتماد از بین می‌رود. اما اگر رهبر در رفتارهایش ثبات داشته باشد و معیارهای اخلاقی‌اش روشن و قابل مشاهده باشد، اعتماد شکل می‌گیرد و به‌دنبال آن، نفوذ و پذیرا و بودن افزایش می‌یابد.

پرهیز از رفتار هیجانی

یکی از چالش‌های اصلی مورد اشاره در کتاب برای مدیران، مدیریت صحیح احساسات است. عصبانیت، بی‌حوصلگی، واکنش‌های هیجانی و انتقادهای تند، از مهم‌ترین عوامل آسیب به سازمان است. مدیرانی که نمی‌توانند احساسات خود را مهار کنند، در ظاهر قوی و قاطع به نظر می‌رسند اما در واقع اعتماد تیم را از بین می‌برند. کتاب بیان می‌دارد رهبر باید پاسخ‌گو باشد نه اینکه واکنش احساسی نشان دهد. پاسخ یعنی انتخابی آگاهانه و مبتنی بر ارزش‌ها؛ اما واکنش یعنی رفتار ناخودآگاه و احساسی. این تمایز ساده، پایه‌ی بسیاری از رفتارهای مدیران موفق است. رهبرانی که خویشتن‌داری دارند، فضای امن، قابل‌اعتماد و حرفه‌ای را ایجاد می‌کنند و این فضا خود به افزایش اعتماد، مسئولیت‌پذیری و مشارکت کارکنان منجر می‌شود.

مشارکت همگانی

نویسنده بر مفهوم هرم سازمانی معکوس تأکید می‌کند. بر اساس این مدل، جایگاه مدیر در رأس هرم نیست، بلکه در پایین آن است. در مدل سنتی، مدیر فکر می‌کند و کارکنان اجرا می‌کنند و کارکنان باید مدیر را خشنود کنند (در سبک مدیریتی تیلور نیز وظیفه برنامه ریزی با مدیران و وظیفه اجرا با کارگران تعیین شده بود)، اما در مدل رهبر خدمت‌گزار، رهبر باید نیازهای کارکنان را تشخیص دهد، نیازها را با اولویت‌بندی مناسب تأمین کند تا آن‌ها بهترین عملکرد را از خود نشان دهند. وظیفه‌ی رهبر این است که موانع رشد تیم را بردارد، آموزش مناسب ارایه دهد، مسیر را شفاف کند، منابع را فراهم سازد، مداخلات غیرضروری را حذف کند و شرایطی را ایجاد کند که افراد بتوانند فعالیت‌های خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهند. این نگاه، سازمان را از محیطی رسمی، بدون انعطاف، سخت، پرچالش، قدرت‌محور، به محیطی مطلوب، یادگیرنده، مشارکتی، قابل اعتماد و توسعه محور مبدل می‌سازد.

ارزش‌های مشترک و بنیادین

نویسنده به نقش ارزش‌ها اشاره می‌کند. ارزش‌های واقعی که در رفتار رهبر در سازمان متجلی است، نه صرفاً در شعار و مکتوبات و دستورات رسمی و غیر رسمی سازمانی. اگر مدیر ادعا دارد که احترام برای وی دارای ارزش و اعتبار است از اشتباه دیگران صرفنظر می‌گذرد و در هنگام اشتباه دیگران را تحقیر نمی‌کند. اگر مدیر از تفویض حرف می‌زند اما در عمل به کارکنان قدرت تصمیم‌گیری نمی‌دهد، ارزش واقعی او «کنترل» است نه «تفویض». مدیران سازمان زمانی به رهبرانی مؤثر تبدیل می‌شوند که رفتارشان با ارزش‌هایی مشترکی که اعلام می‌کنند، همسو و هماهنگ باشد. این هماهنگی مبنایی برای ایجاد اعتماد، ارتقای فرهنگ و عملکرد مطلوب است.

از ویژگی‌های برجسته رهبران که نویسنده به آن اشاره دارد فروتنی است. فروتنی یعنی تمرکززدایی از خود، و تفویض به دیگر کارکنان، بدین معنی که رهبر به جای نیاز به اثبات خود، بر رشد دیگران تمرکز کند. فروتنی قدرتی اخلاقی است که از عهده هر کسی بر نمی‌آید و به رهبران این امکان می‌دهد که اشتباهاتشان را شناسایی، پذیرا و اصلاح کنند، از دیگران مکرر در حال یادگیری باشند و به کارکنان خود اعتبار ببخشند. رهبران متواضع بیشترین نفوذ را در بین کارکنان ایجاد می‌کنند. زیرا تیم احساس امنیت و ارزشمندی می‌کند و شرایط رشد سازمان فراهم می‌شود. در مقابل، رهبران خودخواه اگر هم از لحاظ فنی و تخصص، بسیار توانمند باشد اعتماد را از بین می‌برد و فرهنگ سازمان را به سمت رقابت ناسالم، ترس و پنهان‌کاری سوق می‌دهد.

الگوسازی برجسته

به زعم نویسنده الگوبودن نیز جزئی جدایی‌ناپذیر از رهبری است. کارکنان به آنچه مدیر می‌گوید توجه نمی‌کنند، بلکه رفتار او را مورد توجه قرار می‌دهند، رهبرانی که خودشان اصول اخلاقی، حرفه‌ای، شفافیت، نظم، صداقت، درستکاری و به ویژگی‌های انسانی توجه دارند، بدون بیان کلمات فرهنگ سازمان را توسعه می‌دهند. اما مدیرانی که فقط به دیگران دستور می‌دهند و خودشان را پایبند به آن نمی‌دانند، سازمان را به سمت ظاهرسازی و مسئولیت گریزی هدایت می‌کنند. فرهنگ سازمان نمادی از رفتارهای روزانه‌ی و تکراری مدیران آن است و هیچ چیز بهتر از الگوی شخصی، رهبری را تحقق نمی‌بخشد.

نکته قابل توجه این است که رهبری خدمت‌گزار نباید با مهربانیِ بدون چارچوب و ساده‌انگارانه اشتباه گرفته شود. مهربانی باید همراه با استاندارد، شفافیت، مسئولیت‌پذیری، ارزیابی، اصلاح و توسعه باشد. رهبر باید صبور باشد اما سهل‌انگار بی‌توجه نباشد. محترم باشد اما تساهل بی‌قاعده نداشته باشد، باید گوش بدهد اما انتظارات را نیز روشن و دقیق بیان کند. کارکنان نیازمند ساختار و وضوح نقش هستند و رهبر خدمت‌گزار باید ساختار متناسب با آن را فراهم کند. مهربانی به‌تنهایی فرهنگ نمی‌سازد، اما مهربانی همراه با انضباط و ثبات، فرهنگ قدرتمند، انسانی و نتیجه‌محوری را ایجاد می‌کند.

تولدی دوباره

در نهایت در این مسیر داستانی، مدیر (جان دیلی) تحت آموزش مربی خود دچار تحول می‌شود. او به خانه‌ی خود برمی‌گردد، اما با رویکردی متحول شده و متفاوت با شخصیت گذشته خود. تغییرات کوچک اما بنیادینی را ایجاد می‌کند، بیشتر از آنکه حرف بزند، گوش می‌دهد، کمتر عصبانی می‌شود، انتقادات را شخصی نمی کند، احترام را سرلوحه رفتار حرفه‌ای خود قرار می‌دهد، مهربانی را با قاطعیت ترکیب می‌کند و به جای کنترل مداوم کارکنان، نیازهای آنها را شناسایی و به آن‌ها خدمت می‌کند. این تغییرات باعث بهبود رابطه‌اش با اعضای خانواده و کارکنان می‌شود و مهم‌تر از همه، احساس آرامش و معنا به زندگی‌اش بازمی‌گردد. نویسنده با ظرافت نشان می‌دهد که رهبری یک فرایند پیوسته و مستمر است، نه یک مهارت کوتاه‌مدت و گذرا، این هنر به صورت روزانه و مستمر با انتخاب‌های کوچک و اقدامات موثر ساخته و پرداخته می‌شود.

نتیجه‌گیری

رهبران با بکارگیری اصول حرفه‌ای، می‌توانند سازمان‌هایی بسازند که نه تنها از نظر مالی موفق هستند، بلکه مکان‌هایی سرشار از اعتماد، انسانی، الهام‌بخش و معنادار برای کار کردن نیز محسوب می‌شوند و محیط‌های مطلوبی برای فعالیت در نظر گرفته می‌شوند. بزرگ‌ترین میراث یک رهبر، نه در اعداد و ارقام گزارش‌های مالی و اقتصادی، بلکه در میزان تأثیر‌گذاری مثبت، مطلوب و پایداری است که بر زندگی دیگر انسان‌ها به جا می‌گذارد. رهبری خدمتگزار، مسیری است که به موفقیت پایدار و رضایتی عمیق و ماندگار در زندگی شخصی و سازمانی ختم می‌شود.

رصدخانه منابع انسانی افق